Nó dễ dàng cho các chủ doanh nghiệp nhỏ đặt câu hỏi về các giả định và chính họ khi họ thất bại. Nhưng tại thời điểm đó, có thể đã quá muộn để thực hiện các thay đổi về cơ bản có thể thay đổi công ty của họ.
Tỷ lệ thành công tăng lên nếu chủ sở hữu đặt câu hỏi giả định khi mọi thứ đang diễn ra tốt đẹp. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nhân sẽ gặp khó khăn khi làm điều này bởi vì họ sẽ không muốn gây rối với thành công, hoặc nếu không bị hỏng, đừng cố gắng sửa nó. Nhiều lần, họ thậm chí không biết công thức thành công là gì thật sự là. Họ tạo ra các kết nối nguyên nhân và kết quả nơi nó thực sự không tồn tại.
$config[code] not foundVí dụ, hiện tượng thành công thực sự không mang lại nhiều thành công hơn đã được thống kê trong tài liệu bóng rổ. Một nghiên cứu có tên là Bàn tay nóng bỏng trong bóng rổ: Về sự hiểu lầm về các chuỗi ngẫu nhiên Các trạng thái:
Cơ hội thành công ở lần bắn tiếp theo không tương quan với thành công của lần bắn cuối cùng. Nói cách khác, ý tưởng "tay nóng" là một ngụy biện.
Để tăng thành công trong tương lai, hãy xem những điều kiện tồn tại trên thị trường sẽ giúp công ty có lợi nhuận ngay bây giờ. Đánh giá kết quả trong quá khứ, nhưng không chỉ dựa trên những hành động trong tương lai. Don lời nói, thì Vâng, nó hoạt động trong quá khứ, vì vậy nó sẽ hoạt động trong tương lai!
Hãy suy nghĩ như một doanh nhân khởi nghiệp càng lâu càng tốt. Điều này đã làm việc cho IBM vào đầu năm 1980 khi công ty chuyển công việc trên máy tính cá nhân mới của họ sang một đơn vị kinh doanh riêng biệt, vì vậy nỗ lực sẽ không bị đè nặng bởi sự thành công trong quá khứ của IBM.
Một công ty trị giá 75 triệu đô la mà tôi biết đã hoạt động được 50 năm. Trong lịch sử, họ chỉ có thể mang lại lợi nhuận ròng năm phần trăm cho dòng dưới cùng. Doanh số đã tăng chậm trong những năm qua, vì vậy không bao giờ cần phải thực hiện bất kỳ thay đổi nào vì họ có thể dự đoán những gì họ có thể đóng góp cho công ty mẹ.
Một giám đốc điều hành mới đã lo lắng về những gì sẽ xảy ra với lợi nhuận của công ty nếu doanh số giảm trong thời kỳ suy thoái. Cô nhận ra rằng ngay cả một sự sụt giảm nhỏ trong doanh số cũng sẽ có nghĩa là thảm họa cho đóng góp lợi nhuận chung của họ. CEO cần tìm cách cắt giảm chi phí hoặc tăng lợi nhuận gộp trong khi không cắt giảm doanh thu. Cô đã có thể làm điều này bằng cách đưa ra các giả định kênh phân phối đã được thiết lập, cắt giảm chiết khấu cho nhiều nhà cung cấp và tăng giá cho các sản phẩm mới hơn cho khách hàng của họ.
Khi doanh số cuối cùng bị thu hẹp trong cuộc Đại suy thoái, công ty đã có thể mang lại lợi nhuận tương đương cho tập đoàn mẹ. Bây giờ thời gian đã tốt hơn, và doanh số đã tăng trở lại, họ thậm chí còn trở nên có lãi hơn.
Những giả định nào bạn không đặt câu hỏi?
Bài viết này, được cung cấp bởi Nextiva, được xuất bản lại thông qua thỏa thuận phân phối nội dung. Bản gốc có thể được tìm thấy ở đây.
Ảnh giả định qua Shutterstock
8 Bình luận
