Sở hữu giá trị nhất của một chủ doanh nghiệp nhỏ là thời gian quản lý tùy ý. Vì vậy, những gì có liên quan đến quản lý chuỗi cung ứng doanh nghiệp nhỏ? Rất nhiều.
Trong công việc của tôi với các chủ doanh nghiệp nhỏ, tôi thường học được rằng thời gian và sự chú ý là không phải đầu tư bán sản phẩm. Thời gian là không phải đầu tư vào giảng dạy cho nhân viên. Và thời gian là không phải đầu tư vào hoạch định chiến lược.
$config[code] not foundQuá nhiều chủ sở hữu doanh nghiệp Thời gian được dành cho các nhà cung cấp quản lý. Xử lý sự phức tạp trong chuỗi cung ứng kinh doanh.
Lời khuyên của tôi là giảm hoặc giới hạn tổng số nhà cung cấp mà các nhà quản lý phải quản lý. Các doanh nghiệp lớn đang di chuyển theo hướng này. Các doanh nghiệp nhỏ nên lưu ý.
Bạn có thể học được gì từ các ví dụ kinh doanh lớn
Các doanh nghiệp lớn cung cấp các ví dụ học tập cho quản lý chuỗi cung ứng doanh nghiệp nhỏ. Và đặc biệt về hợp nhất nhà cung cấp.
Các sáng kiến của các công ty như Ford, Hardee lề và các công ty khác, trong nhiều năm qua đã tìm cách cải thiện tỷ suất lợi nhuận hoạt động bằng cách giảm số lượng nhà cung cấp.
Hãy xem xét ví dụ về các nhà hàng Hardee từ. Andy Puzder, người tiếp quản vị trí CEO của Hardee, đã thấy rằng ông có một công việc phức tạp cần được sắp xếp hợp lý.
Tại thời điểm ông lưu ý, thực đơn 50 món của Hard Hard Từ, là một mớ hỗn độn phức tạp và đã tích trữ tất cả những thứ đó là một cơn ác mộng trong chuỗi cung ứng.
Puzder đã có thể giảm các dịch vụ của nhà hàng Hardee. Trong quá trình đó, Hardee ván đã đạt được hiệu quả và cải thiện thu nhập hoạt động.
Ford Motor Company đã có một vấn đề cung cấp tương tự. Ford nổi tiếng vì đã đạt được hiệu quả thông qua dây chuyền lắp ráp. Họ đã có hơn 100 năm kinh nghiệm. (Xem hình ảnh của dây chuyền lắp ráp Ford từ năm 1913, ở trên).
$config[code] not foundNhưng thách thức đã thay đổi qua nhiều năm khi công ty phát triển. Tạp chí Phố Wall báo cáo rằng Ford đang tìm kiếm tiết kiệm bằng cách cải thiện hệ thống cung cấp của họ. Nhà sản xuất ô tô muốn giảm 2.500 nhà cung cấp của họ xuống còn 1.000. Đó là vào năm 2005.
Thách thức của Ford không nằm ở sự thay đổi số lượng nhà cung cấp. Thách thức thực sự của Ford là với việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bộ phận mua hàng: đánh bại các nhà cung cấp về giá cả.
Nhưng Ford quyết định tìm kiếm hiệu quả bằng cách quản lý số lượng nhà cung cấp ít hơn.
Nghiên cứu trường hợp của tôi trong quản lý chuỗi cung ứng kinh doanh
Vài năm trước tôi đã thử điều tương tự trong khu vực công.
Nó đã không làm việc. Ở đây, nghiên cứu trường hợp của tôi.
Tôi đã từng được giao nhiệm vụ nhận được nhiều hiệu quả hơn từ chuỗi cung ứng của bộ phận trong một chuyến công tác tại chính phủ. Nhưng tôi đã phạm sai lầm. Tôi đã hỏi, hỏi ai là người nắm giữ cổ phần trong quyết định này?
Tôi bắt đầu bằng cách xem xét các nhà cung cấp cho bộ phận 400 triệu đô la này. Nó đã có hơn 11.000 nhà cung cấp.
Đầu tiên đến nhiệm vụ MBA 101 dễ dàng. Tôi đã chỉ đạo các nhân viên báo cáo về số lượng các nhà cung cấp đã thực hiện hầu hết các hoạt động kinh doanh với chúng tôi - nói 80-90% khối lượng đô la.
Để không ai bị sốc và sợ hãi, hãy cứu tôi, chúng tôi đã học được rằng 900 nhà cung cấp đã làm 90% công việc kinh doanh với cơ quan chính phủ của tôi.
Tôi nói với các nhân viên. Ý bạn là, ý nói, tôi nói rằng, chúng tôi phải quản lý hơn 10.000 nhà cung cấp để giao 10% đơn đặt hàng của chúng tôi?
Cằm tôi hất ra với sự hoài nghi. Tôi đã thực hiện thêm một quan sát MBA giá cao.
"Vâng. Vì vậy, các nhân viên đồng thanh trả lời.
Từ đó, thái độ MBA tự mãn của tôi sẽ sớm đáp ứng thực tế chính trị.
Tôi mạnh mẽ đề nghị rằng chúng ta nên tìm cách hợp nhất các nhà cung cấp. Tôi yêu cầu họ xem xét các cách để giảm số lượng giao dịch và công việc giấy tờ.
Đội nhảy lên nó.
Chỉ trong vài giờ, các cuộc gọi đến. Không, không phải từ các nhà cung cấp bất mãn. Các cuộc gọi đến từ các quan chức được bầu tại địa phương đại diện cho các nhà cung cấp bất mãn.
Không ai hạnh phúc bát cơm của họ sẽ bị hỏng.
Và thực tế là tất cả chỉ mất chưa đầy một ngày đã cảnh báo tôi rằng các kênh trở lại đang hoạt động với tốc độ ánh sáng.
Các nhà cung cấp (và các chính trị gia) đã được hỗ trợ và làm phiền bởi quân đội của các quan chức đẩy tất cả những tờ giấy xung quanh. Các chính trị gia kêu gọi chính phủ hiệu quả miễn là các nhà cung cấp ở người khác huyện bị cắt.
Không ai muốn thay đổi.
Tôi đã không có cơ hội cải thiện chuỗi cung ứng. Công dân cũng không đánh thuế đô la.
Đây là bài học thô lỗ đầu tiên của tôi về nhiều điểm trách nhiệm. Chính phủ, một công chức trả lời cho ông chủ của mình, tất nhiên. Nhưng anh ấy hoặc cô ấy cũng phải quan tâm đến các chính trị gia khác, báo chí, công chúng, đoàn thể, vận động hành lang và đồng nghiệp làm cho ngân sách của mình.
Cuộc chiến quản lý chuỗi cung ứng đã không xứng đáng với vốn chính trị cần thiết để giành chiến thắng.
Bài học của tôi học được, tôi nhanh chóng chuyển sang các trận chiến khác, nơi tôi có một nửa cơ hội.
Bài học cho quản lý chuỗi cung ứng doanh nghiệp nhỏ
Chủ doanh nghiệp nhỏ sẽ kiểm soát việc chấm dứt hợp đồng nhiều hơn tôi đã làm. Các doanh nghiệp nhỏ có thể di chuyển nhanh hơn.
Don Tiết cho phép nghiên cứu trường hợp của tôi trong chính phủ ngăn cản bạn cải thiện quản lý chuỗi cung ứng doanh nghiệp nhỏ của bạn.
Tìm cách để hợp lý hóa các nhà cung cấp. Hợp nhất làm giảm độ phức tạp. Nó làm giảm thời gian bạn phải chi tiêu. Và giải phóng bạn để làm việc trên bức tranh lớn.
Nhưng khi bạn cố gắng kiểm soát thời gian và thời gian của nhân viên, hãy xem xét những người có ảnh hưởng bên ngoài. Các nhà lãnh đạo cộng đồng. Người thân của nhân viên. Nhượng quyền. Bạn chung. Cán bộ địa phương.
Họ có thể có nhiều quyền lực hơn bạn nghĩ.
Có, đôi khi, quản lý chuỗi cung ứng doanh nghiệp nhỏ không chỉ là hợp đồng.
Hình: miền công cộng
8 Bình luận
